同等学力申硕工商综合原理知识点整理(二)

日期: 2014-11-28 来源: 本站 阅读:
   

    人员配置 名词

是对企业各类人员进行恰当而有效的选择、使用、考评和培养,以合适的人员去充实组织结构中所规定的各项职务,从而保证企业正常运转并实现预定目标的职能活动。

人员配置对促进整个经营管理的有效运行具有的重要作用 多选

1)充分开发企业人力资源 2)有效发挥组织结构功能 3)提高群体质量,形成最佳工作组合 4)强化管理职能,完善企业管理系统

    人员配置的基本原则(简答)

1)系统开发 2)协调发展 3)选贤任能 4)适才适能 5)扬长避短 6)群体相容

人员配置计划的内容:1)工作系统分析 2)人力资源计划 3)人事计划

管理职位的设计与评价的方法:1)比较法 2)职务系数法 3)时距判定法

    激励的作用(多选)

1、有助于激发调动员工工作积极性;

2、有助于将员工个人目标导向企业目标轨道;

3、有助于增强企业凝聚力,促进内部各组成部分的协调统一。

激励的主要心理机制: 需要、动机、目标

动机 名词

是在需要基础上产生的,引起和维持人的行为,并将其导向一定目标的心理机制。

需要激励模式(除亚当斯为美国管理学家,都为美国心理学家)

需要激励模式的理论基点 简答

职工的需要是多方面的,多种需要在职工的需要体系中处于不同的层次地位:未满足的需要是激励行为的基本动力,当低层次的需要达到满足后,人们会转而追求满足高层次的需要,高层次的需要对职工行为的激励作用更为强大,持久。以美国心理学马斯洛的“需要层次论”影响最为广泛。

1、 需要层次论。马斯洛认为,人类有五种基本需要,即生理、安全、社交、尊重和自我实现,而且这五种需要是由低到高排列的。马斯洛认为一般情况下,人们按照上述层次逐级追求自身需要的满足,并从中受到激励。但已经得到满足的需要不再具有激励行为的能力。同时,占主导地位的优势需要会随着人们经济状况的变化面改变。“需要层次论”的应用价值在于,管理者可以根据五种基本需要对职工的多种需要加以归类和确认;然后针对未满足的、或正在追求的需求提供诱因,进行激励;同时更加注重高层次需要的激励作用。

2、 双因素理论。双因素理论也称激励——保健因素理论。 选择

50年代末期,美国心理学家赫茨伯格在企业调查中发现,职工感到不满意的因素大多与工作环境或工作关系有关,这类因素的改善可以预防或消除职工的不满,但不能直接起到激励的作用,故称为保健因素。属于保健因素的有:公司政策与管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安定等。与此相反,使职工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关,这类因素的改善可以使职工获得满足感,产生强大而持久的激励作用,所以称为激励因素。属于激励因素的有:工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、职务上的责任感等。

动机-目标激励模式

用公式表述即:激励力=效价*期望值。其中效价指个人对某一行动成果的价值评价,它反映个人对某一成果或奖酬的重视与渴望程度;期望值是个人对某一行为导致特定成果的可能性或概率的估计与判断;激励力则是直接推动或使人们采取某一行动的内驱力

权衡激励模式

权衡激励模式的理论基础源于美国管理学家亚当斯提出的公平理论。

强化激励模式 斯金纳

强化有三种方法:正强化、负强化、消退。

激励原则 多选

1)系统性原则 2)物质激励与精神激励相结合原则 3)差异化原则

激励方法 多选

1、内激励 ①工作丰富化 ②参与管理 ③目标管理

2、外激励 ①奖酬 ②提供发展机会 ③改善工作环境 ④构造企业文化和团队精神 ⑤加强信息反馈 宣传教育

    变革与发展过程管理

企业组织本身的主要矛盾:

1) 环境要求与组织内部要求之间的矛盾

2) 组织目标与个人目标之间的矛盾

3) 科学、理性与人性之间的矛盾

企业的发展

1)企业发展带来企业与环境均衡的破坏 2)带来企业内部均衡的破坏 3)企业发展过程中产生的问题。

个人惯性

是指个人在长期组织生活中形成的固定的观念、准则和思维方法、工作习惯等。

变革困难及步骤(论述)

1、变革:是对企业旧有模式的一种转换。模式也称为范式、范型。它是在某种环境条件下,企业发展过程中形成的从工作程序到行为方式、管理方式、思维习惯到价值观念都成为某种内在一致性的特定类型的状态。

2、变革有何困难?变革涉及到价值观念、思维方式、学习过程和管理方式等多方面,是一项复杂的系统工程。

1) 首先,在于一定的模式已经存在于人们的头脑中,具有潜意识特点。人们往往自觉或不自觉地受其支配,按照模式的支配行事。

2)其次,缺乏一般舆论和观念的支持是一个重要原因。对企业有意义的时机往往是社会一般还没有认识到、一般观念不接受的时期,这一阶段,除少数人外,大部分人很难理解为什么要革新、转换和调整。

3)再次,是来自主要领导人的阻力。主要领导人是原有创造者,从原有模式的形成和运用中曾获得巨大的成功,对原有模式最熟悉,切身体会最多,感情最深,最难改变。

4)最后,即使在环境完全改变了以后,旧有的模式也并非立即失去作用,仍然可以维持一段时间,使人看不清模式转换、组织革新的必要性。

3、变革的四个步骤

提出问题:首先要做的就是提出问题,使各层次明确企业面临的处境,突出矛盾和危机,使企业上上下下都意识到问题的深刻性和严重性

探索变革:在第一阶段充分的舆论准备前提下,转换或变革的实践过程从部分探索、试验开始,充当探索和变革主体的,往往是企业当中某一个部门或更小规模的单位。主要管理者所能做的和应该做的就是为探索和试验创造条件,从人、财、物等几个方面给予必要的权宜行事的权力。

全面展开:第三阶段是在企业全面推广经过试验已实现变革的部门或单位的成功经验,由点到面推开的阶段,或者说由一个局部变化引起其他方面连锁反应的阶段。其中重要的手段是人事调整。

模式重塑:这一阶段,可以说相当一部分是与第三阶段同时进行的。所谓模式重塑,是在企业整体意义上,根据变革所展现出的新的发展机会和方向以及成功的模式,重新确定企业的经营观念、战略目标和经营战略,并据此确定相应的管理体系和方式方法,形成新的发展模式。

成熟化与革新的关系(论述)

成熟:也可叫饱和。即企业在目标市场领域内达到了较高的市场占有率,主营项目失去发展潜力,需要考虑重新调整主营方向或经营战略的状况。

由成熟而革新的两个方向:

1) 开发新领域、新行业,转换主营结构;

2) 通过更新换代在原市场范围内开拓发展道路。

这两个方向之间,并不排斥。

革新滞后性的原因:

1) 对成熟化视而不见

2) 对模式转换的必要性认识不足

3) 规模和收益上的障碍

4) 本业意识的障碍

革新的过程:

四个阶段:认识、探索、决策、稳定

    第十章 变革与发展过程管理(上)

企业组织本身的主要矛盾:

① 环境要求与组织内部要求之间的矛盾

② 组织目标与个人目标之间的矛盾

③ 科学、理性与人性之间的矛盾

企业发展与惯性关系(简答)

企业发展过程还是一种打破常规,与各种保守力量斗争,克服惯性的过程。

企业发展当中的惯性,可分为体系惯性和个人惯性。体系惯性是在企业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的体系和程序。个人惯性指个人在长期组织生活中形成的固定的观念、准则和思维方法、工作习惯等。

(一)体系惯性。体系惯性存在于两个层次:(1)业务活动层次。相对固定、成熟的操作规程有不易变革的弊病。(2)管理体系层次。如组织结构体系、计划与控制体系、制度体系,建立起来经过一段时间稳定下来以后,都不易改变。

(二)个人惯性。个人惯性也有两个基本方面。一个思维方面的,一个是情感方面的。

上述两个方面的惯性,在一定程度以内是有意义的,它有利于提高效率,降低内耗,但超过了必要的限度,就成了一种发展变化的阻碍力量。因为它消除了矛盾,使企业处于某种稳定不变的状态,缺少发展所需的创造性,缺少比较、竞争和刺激,缺少活力,不利于发展。

权变观点

稳定不变不是企业发展的理想状态。企业发展既需要稳定,也需要变革;既不能没有矛盾,也不能任矛盾发展。管理上的权变观点认为,不存在一套任何时候、任何条件下都适用的管理体系和管理方法,管理过程中一切都处于变化之中。当然,管理也不是没有基本的原理和手段,需要对每一种情境找到一种特殊的方法,在一般的管理原理、体系和具体情境下的特殊方法之间,存在着一系列可供管理者选择的体系方法。

权变观点强调的是在变动的情况下寻求合理的方法。它所强调的基本点一是变化,即一切要从变化了的情况出发,用发展变化的眼光看待和把握问题,条件变了管理的体系方法也要相应调整。二是管理体系和方法的灵活运用,既讲求原则性,又讲求灵活性;既讲“经”,也讲“权”。原则性与灵活性相结合,“经”与“权”相结合,就是权变观点的要旨。

    变革与发展过程管理

一、企业发展过程中的矛盾冲突。

1、环境要求与组织内部要求之间的矛盾;

2、组织目标与个人目标之间的矛盾;

3、科学、理性与人性之间的矛盾。

二、企业发展与惯性的关系。

企业发展过程是一种打破常规、与各种保守力量斗争、克服惯性的过程。企业发展过程必须解决发展与惯性之间的矛盾。

1、体系惯性。指在企业运行过程中整体意义上形成的固定、僵化的体系和程序,存在于两个层次,一是业务活动层次,这使得改变成熟的业务操作规范非常难,二是管理体系层次,这使得习惯性做法在一定时期能够持续成为首选;

2、个人惯性。指个人在长期组织生活中形成的固定的观念、准则和思维方法、工作习惯等,也有两个基本方面,一个是思维方面的,使得对变革持消极抵抗态度,不接受新事物,而是情感方面的,包含了许多非理性的成分。

三、变革有何困难?

1、一定的模式已经存在于人们的头脑中,具有潜意识的特点,人们往往受其支配,按照模式的支配行事;

2、缺乏一般舆论和观念的支持,大部分人很难理解变革的原因,在观念和舆论方面的阻力很大;

3、主要领导人的阻力,原有模式创造者会极力维持原有模式,难以摆脱旧有模式的束缚;

4、即使在环境完全改变以后,旧有的模式也并非立即失去作用,不会彻底消亡。

四、变革的四个步骤是哪些?

1、提出问题。有意识的使矛盾、不平衡或挑战明朗化、尖锐化,为变革创造条件;

2、探索变革。充当探索和变革主体的,往往是企业当中某一个部门或更小规模的单位,他们受原模式控制和影响较小,规模较小,且内部异质性强;

3、全面展开。在企业全面推广经试验已实现变革的部门或单位的成功经验、由点到面推开;

4、模式重塑。在企业整体意义上,根据变革所展现出的新的发展机会和方向以及成功的模式,重新确定企业的经营观念、战略目标和经营战略。

五、简述革新的过程。

革新包括从观念到行为的一系列变化,是涉及企业经营管理全面的系统工程。

1、认识阶段。有关企业经营已趋成熟或饱和的认识过程;

2、探索阶段。在关于成熟化认识基础上,重新分析研究市场,寻找发展机会;

3、决策阶段。为企业作出重大转折性决策、确定新战略的阶段;

4、稳定阶段。根据新确定的经营战略协调和组织企业各方面资源和力量、展开战略、稳定经营的过程。

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